越來越多的中國人意識到，成為世界的代工廠并不是一件太值得驕傲的事情。
8月份的美國《商業(yè)周刊》排出了全球100大品牌排行榜。其中，可口可樂以673億美元的品牌價值繼續(xù)蟬聯(lián)榜首。而近年來吸引了幾乎所有人目光的中國企業(yè)，在這張榜單上卻蹤跡皆無。擁有龐大的市場，卻無知名的品牌，這不僅僅是中國企業(yè)家們的尷尬。
如何從世界代工廠完成向世界品牌生產(chǎn)廠的升級，將流水線上的每一件OEM產(chǎn)品，標(biāo)上屬于自己的高檔Logo，賣個好價錢，將是中國企業(yè)家們今后很長一段時間無從逃避的煩心課題。
一些中國企業(yè)家正在試圖做出回答。
我們從中選取了兩家最有代表性的企業(yè)。
一家來自競爭最激烈的IT業(yè)。這家私有企業(yè)在進入門檻不高的IT外設(shè)制造行業(yè)，依靠代銷起步，最終慢慢確立了自己的品牌地位，而且極有希望將日韓的巨頭們驅(qū)逐出這一領(lǐng)域。
另一家是國有企業(yè)。他們幾乎一夜之間“制造”出了一個高端品牌，從而重新確立了自己的行業(yè)地位。
這就是正在發(fā)生在中國的故事。
華旗的"GE”夢
30億，這是一個企業(yè)12年跋涉的里程碑。在華旗資訊的總裁馮軍看來，這也意味著是另一個夢想—將華旗帶上國際化品牌的新起點。
品牌的打造歷來是一場比拼謀略與耐力的馬拉松，中國企業(yè)要贏得最后的勝利，必須充滿信心、勇氣，還要有足夠的運氣。
對此，華旗躍躍欲試。
將自己定位于品牌挑戰(zhàn)者，即將向索尼、三星這樣的業(yè)界巨頭發(fā)動挑戰(zhàn)，最重要的一個原則就是要集中優(yōu)勢資源，向領(lǐng)導(dǎo)者品牌最薄弱的軟肋發(fā)起進攻，以期打開一個市場缺口。
雖然路漫漫，但華旗自認為已經(jīng)找到了突破口，背靠國內(nèi)大市場，至少在這MP3 和移動存儲這兩個領(lǐng)域，華旗做得不錯，在中國市場占據(jù)了超過20%的市場份額�！ �
華旗眼中的中國機會
華旗隱隱約約覺得屬于自己的機會到了，而且這是一個中國特色的機會。
當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)成熟到了一定程度，技術(shù)壁壘逐漸消除，核心技術(shù)不再稀缺，企業(yè)間能夠比拼的就是勤奮。如同兩支裝備差異不大的軍隊，自然就是勇者勝出。
從上世紀(jì)80年代末開始，長虹、海爾、TCL曾抓住了這樣的“中國機會”，一舉將當(dāng)時稱霸中國家電業(yè)的洋品牌逐出了舞臺的中心。
隨后整個90年代的中國家電業(yè)是屬于國產(chǎn)品牌的，如今華旗也處在這場風(fēng)暴的前夜。90年代初期，電腦還是作為高科技的象征，是“貴族”，而現(xiàn)在不過是“尋常百姓”。
作為中國移動存儲、數(shù)碼和DIY領(lǐng)域的廠商，華旗資訊的業(yè)務(wù)已經(jīng)推進到了第12個年頭，并將觸角廣泛伸向了計算機軟硬件產(chǎn)品的研發(fā)、推廣和服務(wù)等多個領(lǐng)域，整個行業(yè)也幾無技術(shù)秘密可言。所以，現(xiàn)在華旗最喜歡講的就是勤奮，覺得只要自己努力，就一定能決定自己的命運。
馮軍的夢想并不甘心當(dāng)一個“地頭蛇”，他的下一個目標(biāo)就是走出中關(guān)村，創(chuàng)立一個“中國人自己的世界品牌”。
有意無意之間，馮軍總是提起數(shù)碼的王者—索尼。
上世紀(jì)五十年代，日本的產(chǎn)品在全世界名聲非常糟糕，大部分都是假冒偽劣，低質(zhì)、低價，一時享有世界垃圾的“美譽”。然而在1960年代，以索尼、NEC、松下為代表的諸多日本民族品牌，似乎一夜之間便脫胎換骨，以新穎的設(shè)計、高品質(zhì)、優(yōu)異的價格贏得了世界的尊重。于是，全世界都扭轉(zhuǎn)了對日本產(chǎn)品的看法。
中國目前的發(fā)展環(huán)境跟那時的日本極為相似。
與“中國硅谷”的名頭不相稱的是，對于十年前來說，中國企業(yè)生于中關(guān)村并不是一種榮耀，這個IT界的前沿陣地曾有“騙子一條街”的糟糕名聲。能在這里摸爬滾打，不僅生存下來，而且名聲居然也愈加響亮，華旗資訊自然是身經(jīng)百戰(zhàn)，百毒不浸。
上世紀(jì)60年代是日本戰(zhàn)后20年左右，日本國內(nèi)市場已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，開始有了國際化的機遇。有趣的是，現(xiàn)在中國的國內(nèi)市場也已經(jīng)發(fā)展得相對成熟，越來越多的中國企業(yè)—包括華旗，開始有了國際化的機遇，也就是說，華旗到了“打品牌”的時候了。
馮軍的夢想是紅色的。
首先，他認為，中國從改革開放到現(xiàn)在，已經(jīng)有了20多年的基礎(chǔ)，制造業(yè)正在成為我們國家的強項。但是，在品牌方面、信譽方面，中國的品牌現(xiàn)在在世界上，特別是IT業(yè)的品牌仍然非常稀少。所以，作為華旗人精神的支柱和精神追求，“我們非常希望有機會能夠成為IT行業(yè)的許海鋒�！痹S海鋒在1984年洛杉磯奧運會上為中國人奪取了第一面金牌—華旗的雄心不言而喻。
其次，華旗將自己牢牢綁在民族品牌上。
當(dāng)年長虹就是這樣以“產(chǎn)業(yè)報國”的口號崛起。華旗同樣也是受益于這面民族品牌的大旗，aigo是華旗的新標(biāo)識，翻譯過來就是“愛國者”，從創(chuàng)意那天開始，就是尋求的“愛國”的諧音。為此，華旗2001年定的規(guī)劃是“塑造一個集研發(fā)、推廣、服務(wù)為一體的新華旗，他將成為一個在任何所從事的領(lǐng)域都數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，一個在任何時候都讓國人驕傲的企業(yè)�！�
在華旗看來，任何國際化品牌要想成功，必須具備兩個條件∶一個條件是高質(zhì)優(yōu)價，這是放之四海而皆準(zhǔn)，絕對有用的武器。另外一點就是穩(wěn)固的根據(jù)地。只有具備這兩個條件，才有可能成為國際化的品牌。40年前的日本品牌就是如此，他們在當(dāng)時是完全的高質(zhì)優(yōu)價。日本的國際品牌，絕大多數(shù)都是非常純粹的民族品牌，很少給自己起一個別人聽不懂的洋名字，都以自己的民族品牌為榮�！ �
目標(biāo)GE
華旗的辦公場所具有濃郁的中國特色，無論哪間辦公室，四周墻上總是貼滿了各種標(biāo)語、口號。
眾多的華旗式口號中，有一句頗為引人注目∶“內(nèi)學(xué)聯(lián)想，外學(xué)GE�！边@是馮軍的主意。在他看來，國內(nèi)IT業(yè)管理最為規(guī)范的莫過于聯(lián)想。不過，當(dāng)華旗要在海外市場有所作為，就必須采取GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略—在各個產(chǎn)品線上華旗的產(chǎn)品都必須做到數(shù)一數(shù)二。
華旗的品牌國際化時間表也制定得順理成章。
自從在市場上取得了絕對的競爭優(yōu)勢—在過去兩年中，華旗已經(jīng)依靠高質(zhì)優(yōu)價的法寶，搶過控制權(quán)，將曾經(jīng)風(fēng)光一時的韓國MP3 遠遠甩開之后，華旗又將目光盯在了品牌國際化上。
華旗副總侯迅表示∶“我們的國際化，從整個國家發(fā)展的思路來看，也是從整個公司對國家經(jīng)濟發(fā)展所提供的貢獻而做出的思考。我們發(fā)現(xiàn)一個很明顯的特點，1919年到1948年是中國文化經(jīng)歷強烈的震蕩和革新的過程，之后到1978年是整個民族獨立，全面社會主義建設(shè)的開始。從1979年到2008年，是有中國特色的社會主義建設(shè)的全面展開，這里面有一個非常巧妙的時間點，就是奧運會的舉辦，我們可以預(yù)言2008年實際上是中國國際化的標(biāo)志年。”
事實上，2008年正值北京奧運會召開，華旗可以借此東風(fēng)，進一步擴大自己的品牌影響力。
對此，華旗開始了初步的品牌國際化嘗試，國際化的第一站選在了新加坡。
國際化無非是三個區(qū)域，歐洲、美洲和非歐美的東南亞地區(qū)。首先應(yīng)該排除歐美，因為那里市場化程度高，利潤率非常低，韓日品牌廝殺很兇。
而新加坡作為亞太地區(qū)的金融中心、物流中心和IT業(yè)的中心，市場覆蓋了整個東南亞地區(qū)，是企業(yè)進軍國際市場的戰(zhàn)略要地；此外，新加坡華語和英語雙語的語言環(huán)境，發(fā)達的制造業(yè)，都為中國企業(yè)的長遠發(fā)展提供了條件。
任何正確的戰(zhàn)略都要靠人去執(zhí)行，因此，在把一個普通品牌打造成世界名牌的過程中，優(yōu)秀團隊的力量是不可忽視的。新加坡當(dāng)?shù)鼐邆浯笈咚刭|(zhì)的具有國際市場營銷經(jīng)驗的人才，使中國企業(yè)可以將新加坡作為進軍國際市場的人才培養(yǎng)基地。
更為重要的是，通過對新加坡當(dāng)?shù)豂T市場的考察，馮軍發(fā)現(xiàn)在新加坡將要遇到的競爭對手，幾乎與在中國所面對的對手完全一樣，這更堅定了華旗資訊將新加坡，將東南亞作為和國際品牌全面競爭的第二戰(zhàn)場的決心。
在產(chǎn)品選擇上，華旗資訊選擇了MP3隨身聽，作為進入新加坡市場的打頭陣產(chǎn)品。這是一款已經(jīng)在國內(nèi)取得了巨大成功的產(chǎn)品，市場占有率及用戶喜愛度已遠遠超過日本和韓國的品牌，也是中國市場的第一品牌，價格比同類國外品牌要低15~20%；其次，在“愛國者”MP3進入新加坡之前，新加坡市場MP3隨身聽產(chǎn)品的主流品牌主要是來自日本和韓國，早在國內(nèi)市場華旗就有了對付他們的經(jīng)驗。
在與媒介溝通上，華旗也特別注意積極與當(dāng)?shù)孛襟w溝通，加大對外宣傳的力度，他們在新加坡本地最具權(quán)威的電腦雜志“hardware magazine”和其網(wǎng)站上，在新加坡發(fā)行量最大的英文報紙《The Straits Times》、《Today》等報刊雜志和網(wǎng)站上刊登廣告。2004年春節(jié)期間，華旗資訊還在新加坡著名旅游景點“魚尾獅”公園積極進行品牌的宣傳，“愛國者”品牌的旗幟飄揚在“新加坡河”和“魚尾獅”的周圍。新加坡《聯(lián)合早報》、《The Straits Times》、《Business Times》等報刊，CNBC、新傳媒“U”頻道等電視媒體都對華旗資訊的國際化和 “愛國者”MP3等產(chǎn)品成功進入到新加坡市場進行了專題報道。通過這些報道，樹立了華旗資訊優(yōu)秀企業(yè)的形象，擴大了其產(chǎn)品的影響。
僅僅半年時間，華旗的愛國者MP3已經(jīng)占據(jù)了新加坡市場數(shù)一數(shù)二的份額�！ �
蠶食路線
華旗兵法中有很重要的一條∶“持久戰(zhàn)”。
在IT的各個細分領(lǐng)域，無論IT外設(shè)，還是消費類數(shù)碼產(chǎn)品，華旗目前還是只能專注在狹小的中低端市場。但要真正成為一家具有品牌的公司，就必須參與主流的競爭，參與高端市場的爭奪。
索尼的隨聲聽、特麗瓏曾開創(chuàng)了一個個嶄新的消費電子時代，三星則是通過無處不在的體育營銷，花費數(shù)十億美金，把自己的品牌一舉推向巔峰。
現(xiàn)在要談?wù)撊绾纬蔀榱硪粋�索尼，或者三星，華旗的夢想似乎還很遙遠。
華旗的問題幾乎是所有中國企業(yè)的問題，在從渠道商，轉(zhuǎn)為產(chǎn)品制造商，再向世界級廠商行進的道路上，同樣面臨無法逃避的共同困惑。
IT技術(shù)的快速發(fā)展，給了許多企業(yè)長大的機會。但是，中國企業(yè)雖然也處在技術(shù)擴散加速的時代，可我們企業(yè)本身的技術(shù)能力還不具備把握快速技術(shù)擴散，并能生成自身技術(shù)實力的能力。比方，MP3、移動存儲市場是兩個相對狹窄的非主流陣地，但即便在這個陣地上，來自美國的蘋果也能顯示出世界級廠商高超的應(yīng)變能力，它將硬件設(shè)計、內(nèi)容、電子商務(wù)三者完美結(jié)合—結(jié)果在去年它賣出了1000萬臺iPod，徹底顛覆了索尼的隨身聽時代。
而三星在品牌價值上之所以能迅速趕上索尼，就在于它的技術(shù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品價格的科學(xué)把握、產(chǎn)品的外觀設(shè)計以及企業(yè)的運營速度上超越了索尼。
品牌價值所反映出來的優(yōu)勢更多地應(yīng)該被看成是企業(yè)的市場優(yōu)勢，也就是用戶的認可程度，但品牌的優(yōu)勢主要來自企業(yè)的技術(shù)、質(zhì)量等基本面的東西。我們國內(nèi)企業(yè)的工業(yè)設(shè)計水平普遍剛剛起步，難以應(yīng)對快速的外觀變化。研發(fā)投入不足，低廉成本支撐下的價格優(yōu)勢正在消弭，中國企業(yè)的優(yōu)勢也開始衰退，超越三星、索尼是中國電子企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)，但是超越不是喊口號，我們確實需要科學(xué)地分析在怎樣的環(huán)境中、用什么樣的方式去超越我們的榜樣。
日本索尼公司剛問世時，紐約一家有名的大公司—布羅瓦公司提出要向盛田昭夫訂購最新款的袖珍收音機10萬臺，但必須使用它的商標(biāo)，他們提出的理由是∶“我們公司是經(jīng)過50年樹立起來的牌子，而你們的公司誰也沒聽說過�！薄�
盛田昭夫回絕了豐厚的眼前利益的誘惑，他說∶“50年以前，你們公司的牌子大約也和我們今天的牌子一樣默默無聞。我現(xiàn)在推銷一項新產(chǎn)品，是為本公司今后的50年邁出第一步，我保證50年以后，我們公司的牌子也要像今天貴公司的牌子一樣赫赫有名。”
這說明當(dāng)時的索尼已經(jīng)擁有了最寶貴的研發(fā)團隊。這樣，一個世界級品牌的誕生也僅是一個時間問題。
不缺乏智慧的華旗現(xiàn)實地選擇了蠶食路線，慢慢積聚力量，鍛煉研發(fā)團隊，一步一步在并不起眼的市場上取得勝利，同時也不放棄對高端市場的嚴(yán)密關(guān)注，因為他們目前要打的是一場“持久戰(zhàn)”，看眼前，更要看未來。
今年8月份，800萬像素的愛國者V數(shù)碼相機系列的推出是一個標(biāo)志，它首次打破了由佳能、尼康等跨國公司把持的數(shù)碼相機的高端堡壘。因為此前，聯(lián)想、方正為代表的國產(chǎn)數(shù)碼相機曾遭遇洋品牌圍剿，幾乎銷聲匿跡。
為此，華旗曾暗中進行了三年的準(zhǔn)備。2002年專門成立了具有國際領(lǐng)先水平的數(shù)碼影像技術(shù)研究院，并成功開發(fā)了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的基于數(shù)字水印技術(shù)的數(shù)碼相機。
華旗資訊總裁馮軍表示，“目前愛國者MP3的市場占有率是第二名韓國品牌三星的兩倍，日本品牌索尼的十倍。今天，我們將帶著八年抗戰(zhàn)的斗志開始攻克日本品牌在民用電子產(chǎn)品領(lǐng)域最后一個堡壘—數(shù)碼相機領(lǐng)域�！�
雖然成功令人鼓舞，但我們也清醒地看到，華旗的品牌夢確實也只能在一個相對低端的市場上努力延伸，除此以外，別無選擇。在價值鏈的終端上打開缺口，并引爆出一個個的成果，期待最終的勝利，也許是中國品牌注定要去進行這么一場“新長征”�！ �
抽文:在過去兩年中，華旗已經(jīng)依靠高質(zhì)優(yōu)價的法寶，搶過控制權(quán)，將曾經(jīng)風(fēng)光一時的韓國MP3 遠遠甩開之后，華旗又將目光盯在了品牌國際化上。
水井坊：快速登頂?shù)拿孛?/B>
水井坊的一夜崛起似乎充滿了偶然。
1998年8月的一天，全興集團在對成都市錦江畔的水井街的曲酒生產(chǎn)車間進行改造時，意外發(fā)現(xiàn)了后來揭開中國白酒源頭的水井街酒坊遺址，據(jù)當(dāng)時考證，這是歷史最為悠久的中華白酒發(fā)源地。
當(dāng)時，所有白酒企業(yè)必須面臨同質(zhì)化的問題—創(chuàng)造差異化、個性化的產(chǎn)品，形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，所有已經(jīng)進入和即將進入高端白酒市場各廠商都必須走這條路。
全興集團敏銳地認為，這個千載難逢的機會來了。
之后，全興集團從水井坊釀造環(huán)境中分離出特殊微生物，激活繁殖了以“水井坊一號菌”為代表的古槽菌群，以此為起點研制出彌足珍貴的“水井坊”。
隨后，正如傳奇故事一般，2000年8月價格高達600元的水井坊在廣州首次公開上市，很快迅速拓展了華南市場板塊，覆蓋珠三角20多個城市；接著北京、上海市場及港澳臺、東南亞板塊接連啟動。
一個高端品牌就此橫空出世。
逼上梁山的傳奇
從某種意義上說，全興集團力推“水井坊”也是逼上梁山。
1998年之前，全興酒廠的主力品牌就是一個全興大曲，在上世紀(jì)整個80年代和90年代初，全興大曲曾紅火一時。但是在激烈的市場競爭中，其他競爭對手品牌在迅速壯大，產(chǎn)量、價格方面迅速崛起，而全興沒有抓住時機調(diào)整自身產(chǎn)品線。到了90年代末，全興酒的價格居然從未變化過，一斤全興大曲只賣到三十幾元，在市場上已下滑至中低端。
全興沒變，但是市場環(huán)境正在發(fā)生天翻地覆的變化。
如果說十年以前中國消費者還僅僅滿足于吃飽喝足這些基本生活物質(zhì)需求的話，那今天的消費者已經(jīng)逐漸富裕起來，在消費需求上，更多追求一種高品位的生活享受或者是價值體驗，這種生活觀念的轉(zhuǎn)變，也讓高品位、高價值的產(chǎn)品有了“用武之地”。
作為國內(nèi)第一個“膽敢”挑戰(zhàn)茅臺、五糧液，細分出600元以上高檔酒的全興酒廠，項目論證之初也是充滿了爭議。不過，不可忽視的是，當(dāng)時市場環(huán)境與今日完全不同，在白酒高端市場上，除了茅臺與五糧液，并無其他品牌，競爭者少，但市場空間大。
“我們覺得必須做出調(diào)整，當(dāng)時全興對市場的調(diào)控空間非常小。在這個大背景之下，我們做了很多調(diào)試，局部得到了一些回報。但是直到1998年，我們發(fā)現(xiàn)了這個遺址，主觀想法和客觀事實正好碰到這里，瞌睡碰到了枕頭，才有了推出高端品牌的想法。當(dāng)時壓力非常大，但事后總結(jié)才發(fā)現(xiàn)，這原來是個沒有競爭的空白點！”全興酒廠的總裁助理徐斌說。
水井坊的崛起也暗合了這個歷史的大背景，天時地利人和，同樣是“瞌睡碰著了枕頭”。
高盛公司的一組數(shù)據(jù)，也顯示中國這個高檔品市場正在成熟中。
高盛認為，隨著中國中等收入階層和富人階層的快速崛起，中國將成為全球奢侈品消費發(fā)展最快的市場。高盛公司預(yù)測，未來10年，中國的奢侈品消費品市場規(guī)模將位居世界第二位，并擁有全球最大的客戶群，因為中國經(jīng)濟發(fā)展水平在逐漸提高，居民購買力水平也同時在逐漸提高。
慎重決定傾全力攻打這一當(dāng)時的“超高端市場”后，全興酒廠并未馬上行動�！肮び破涫拢叵壤淦�。”全興先召集了一批市場人，集體去廣東學(xué)習(xí)培訓(xùn)，接受當(dāng)時新的營銷理念，同時也找到一家4A公司設(shè)法合作。
在當(dāng)時，對于大部分還是國有企業(yè)占主導(dǎo)地位的白酒行業(yè)，這一切無疑是起到了“解放思想”的積極作用�！ �
四大差異化
水井坊市場表現(xiàn)的成功，與全興集團開始就堅持的四大差異化是分不開的∶品質(zhì)的差異化、歷史的差異化、營銷的差異化和傳播的差異化。
在全興看來，品質(zhì)的差異化分為兩部分∶本身產(chǎn)品的品質(zhì)和外延的服務(wù)品質(zhì)。對于本身產(chǎn)品來說，水井坊非常重視質(zhì)量的提高，并在研發(fā)上每年投入近一個億；此外還重視各地導(dǎo)購的反應(yīng)，要求他們每個月都必須匯報，將消費者的意見反饋到總部。對外強調(diào)，是在考古現(xiàn)場的酒窖酒槽中，科研人員提取了存活至今的古老而神秘的生物菌群，并以此為源，研制出新酒“水井坊”。
在服務(wù)上，更是強調(diào)為客人提供24小時專送，為VIP客戶提供易登機、節(jié)日問候等貼近客戶的小花樣，這些在競爭不甚激烈的2000年，都是頗為新鮮的“差異化手段”。
當(dāng)水井坊剛剛面世的時候，面對600元的天價，很多經(jīng)銷商不約而同問過同一個問題，“你們又不是茅臺，五糧液，憑啥能賣這么貴？”
對此，水井坊打出的是“故事牌”，也就是在歷史上，把自己與茅臺、五糧液區(qū)分開—雖然后者更有名氣，但是我們更有悠久的歷史！
“如果告訴我們顧客，你享用的是中國最古老的酒坊釀出的美酒，里面有最獨特的古菌群，客人會不會感興趣？”這是當(dāng)時水井坊給經(jīng)銷商的答案，同時，幾乎百分之百的經(jīng)銷商都立刻充滿了興趣。
水井坊是一個偶然發(fā)現(xiàn)的古燒酒制坊，經(jīng)考古挖掘，始重見天日。據(jù)專家考證，水井坊上起元末明初，下至當(dāng)今，經(jīng)過歷朝歷代不斷增修重建，前后已連續(xù)使用600余年。所以，水井坊被譽為中國濃香型白酒釀造工藝的源頭，并先后被四川省人民政府授予“四川省文物保護單位”，被國家文物局授予“1999年全國十大考古新發(fā)現(xiàn)”�！�
創(chuàng)造故事，用歷史巧妙地抬升自己的身價，為品牌建立聯(lián)想的有效方式，這就是水井坊的第二招。
在營銷層面上，水井坊特別重視“窗口效應(yīng)”，在上市之初，謹(jǐn)慎地選擇了廣東市場。水井坊認為廣東市場本身就很大，開放程度高，對外來事物接受能力快，具有很強的示范效應(yīng)，而且先試點，萬一事實證明高檔白酒當(dāng)時沒市場，可以及時退出，企業(yè)損失不大。
其次，水井坊在還沒有鋪貨前就做了非常顯眼的戶外廣告，試圖在進入酒店前，樹立高檔的形象。正是因為有了品牌的拉動力，從而造成當(dāng)時一些酒店出現(xiàn)了沒有貨，卻有顧客點名消費的現(xiàn)象。能消費超高檔白酒的顧客一般都有比較重要的身份，飯店也不愿意得罪和失去這些重要顧客，因此就有了高檔飯店主動進水井坊的現(xiàn)象。
再其次，與許多高檔新品牌一開始就以大量的終端費用為依托，進行了大規(guī)模的鋪市相反， 水井坊認為，鋪市率只是產(chǎn)品銷售應(yīng)該具備的因素之一，不代表產(chǎn)品一定能暢銷，所以它并不看重鋪貨率。水井坊首先在店面裝潢、菜品價格、 服務(wù)上將酒店分了等級，只有高檔的酒店才有資格進水井坊。當(dāng)時水井坊也嚴(yán)格執(zhí)行投放策略，在廣東先期推廣的時候，即有大批來自其他地區(qū)的客戶登門求訪，要求提貨，但水井坊也抵制住誘惑，堅決不給，吊足了市場的胃口。
最后，價格與其他高檔白酒拉開距離。當(dāng)時水井坊定價600元，一方面試圖要突出自己是“高端品牌”的身價，保持價格第一的位置；另一方面，也保持了市場銷售價格與出廠價1.5~2倍的關(guān)系，從整個價格體系來看，對經(jīng)銷商很有誘惑。
在傳播上，水井坊突出有選擇的戶外廣告。比方， 對于公共汽車車身這一類的廣告，水井坊認為有損自身高端形象，必須嚴(yán)密封殺。此外，還注重對平面媒體的廣告投放，一般白酒廣告在電視上投放廣告，要占到總預(yù)算的90%以上，但是水井坊對電視廣告的投放比例只有50%，確保了其他廣告投放渠道、公關(guān)事件、活動的預(yù)算充足。
一系列舉措下來，水井坊在推出的當(dāng)年，即達到了盈虧平衡�！�
文化破局
粗粗一看，“水井坊”具備獨一無二的資源，它是上起元末明初，發(fā)展至今，連綿600年而不絕的“中華白酒第一坊”，但是，市場永遠是不可測的。
如果在成功塑造自身的高端品牌形象后，水井坊仍然繼續(xù)將主要的賣點放在悠久的“600年”，有朝一日其他著名酒廠萬一發(fā)現(xiàn)自己具有700年，800年，甚至更早的中國白酒源頭，水井坊將輕易地被競爭對手“埋葬”。
水井坊注意到了這個問題，尋找下一個品牌落腳點就成了當(dāng)務(wù)之急。所以，這些年來它也一直在默默做出調(diào)整。
中國茫茫幾千個白酒品牌，究竟如何占領(lǐng)制高點，徹底將水井坊與其他品牌區(qū)隔開來，如何告訴消費者，這就是與眾不同的水井坊？
全興酒廠找到的答案是“文化”二字。
“資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息�！边@是華為基本法的第六條。
像無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)認識到文化的作用一樣，水井坊在面臨挑戰(zhàn)的時候，也選擇了讓文化來營銷自己。
水井坊的市場人員分析了大量的調(diào)研材料，最后發(fā)現(xiàn)對自身非常有利的一點， 高檔白酒的消費群體，固然具備大部分相同的消費特征∶中年男子、收入豐厚、社會地位較高、有炫耀心理，但是，水井坊的消費者還有一個細微的差別—大多比較儒雅，有內(nèi)涵，注重儀態(tài)，簡而言之，水井坊的消費者“更有文化，更像高級知識分子�！�
對于文化一詞，許多企業(yè)存在誤解∶白酒在中國源遠流長，無論是慶典、祭祀、抒懷詠志，還是悲歡離合，在歷代文人騷客眼中，中國文化就是一部部酒文化，白酒占據(jù)著特殊的地位。這種理解導(dǎo)致了不少白酒企業(yè)對文化的曲解，于是，文化成了比拼誰家的歷史更悠久、誰家的包裝更古樸、誰家的廣告更“文化”。
在一個好的分眾化產(chǎn)品承載上“文化”二字，就必須要在產(chǎn)品核心價值上創(chuàng)造獨特的主張，必須最大限度的滿足細分市場消費者，必須在工業(yè)設(shè)計上獨具匠心，迎合分眾顧客的消費需求�！ �
文化營銷∶由虛做到實
如何將虛無的文化概念注入在產(chǎn)品，品牌上，加入一些真材實料，由虛做到實，水井坊著實下了一番功夫。水井坊的做法可圈可點之處頗多。
首先是統(tǒng)一思想。在水井坊內(nèi)部，先集體討論，用白描的手法，描繪出心目中典型的消費者形象。
水井坊對它的典型消費者作了一番素描∶張先生是一位35歲至55歲，儒雅的中年男子。每天勤奮的他早早起床，第一件事就是打開收音機，看看有沒有重大新聞。在吃過早餐后，他邊欣賞著古典音樂，邊開著自己的帕薩特上班，進入自己的辦公室后，他首先打開自己的E-mail, 那里有一些重要的郵件等待著回復(fù)，然后再翻看秘書送來的當(dāng)天報紙，查看重大的財經(jīng)要聞，手邊就是當(dāng)天需要批復(fù)的文件……到了下午，他離開了辦公室，忙碌地開始拜訪客戶。終于到了晚上，等待著他的是與生意伙伴的一頓飯局，在飯桌上，大家談笑著商量何時有空，相約去打一場高爾夫……
其次，根據(jù)這個消費者形象去研究消費者心理。文化不會做作，不是生搬硬套、扭捏作態(tài)，它是實實在在的，存在于生活的細節(jié)之中，所以水井坊就“對癥下藥”。這位“張先生”平時喜愛高雅的音樂，因此，水井坊倡導(dǎo)的是“大雅文化”，通過一系列市場活動，將自己的品牌與高雅藝術(shù)緊密聯(lián)系在一起。
比方，2002年12月，水井坊從成都、北京、上海、廣州等地組織了一個“水井坊中法酒文化交流團”。此后，水井坊又不斷贊助“新年音樂會”、“藝術(shù)之旅”等文化活動。
此外，這位“張先生”顯然非常關(guān)心社會時事，所以，當(dāng)2003年北京發(fā)生了“非典”，市民們顯得人心惶惶，水井坊馬上就做了一個“讓北京快樂起來”征文活動；湖南發(fā)現(xiàn)了一個里耶戰(zhàn)國文化遺址，缺乏保護經(jīng)費，水井坊馬上就挺身而出，作為第一個贊助企業(yè)，并號召“保護里耶，保護水井坊”；在政經(jīng)類期刊《南風(fēng)窗》上，水井坊也贊助了一個欄目，讓“張先生”看到水井坊也在對三峽工程之類的國家大事“評頭論足”。
“張先生”還可能是消費能力極強的廣東人—這可是水井坊的市場重鎮(zhèn)，所以當(dāng)廣東省政府提出要“打造文化強省”時，水井坊的市場人員馬上決定聯(lián)合當(dāng)?shù)氐膹妱菝襟w，共同呼吁“發(fā)現(xiàn)廣東精神”……
就這樣，先明確定位消費者，為了將自身與“中華文化的代表”緊密相扣，水井坊不斷抽取其中元素，作為自身品牌的專屬活動，把文化加進去，將“中華白酒第一坊”與國粹相匹配起來，對中國高尚生活元素加以詮釋，讓消費者感受到在品嘗白酒的同時，也是在享受中國傳統(tǒng)的、優(yōu)秀的文化。
文化有時體現(xiàn)在名稱的差異性上，所以水井坊處處在暗示，它是具有600年歷史的“中華白酒第一坊”。文化有時又體現(xiàn)在包裝的差異性上，所以水井坊在外殼包裝、基座、瓶體設(shè)計做足文章，絞盡腦汁把文化加進去，包裝采用紙木結(jié)構(gòu)，多菱形立柱紙盒和木質(zhì)底座，酒瓶底是一個形如井臺的內(nèi)凸的六邊形，運用國內(nèi)首創(chuàng)的瓶底內(nèi)燒花工藝把武侯祠、杜甫草堂等錦官城六景分別燒制在內(nèi)凹井臺的六個面，整個包裝高貴別致，傳統(tǒng)至極，時尚至極。然后，水井坊又借助傳播的力量把文化這一概念進一步放大，宣揚其個性差異，形成堅實的品牌屏障，從而讓品牌徹底脫離低層次通路競爭、廣告競爭和促銷競爭。
文化是財富，一旦音樂會、博物館、中華歷史與水井坊緊密聯(lián)系在一起，與消費者的日常生活貼近，這就不是一個空洞的品牌。水井坊把消費者心目中沉淀的文化從潛意識中喚醒，形成共振，品牌就自然走進人心，經(jīng)銷商、消費者才會形成品牌忠誠，最終為產(chǎn)品買單。
文化營銷是在向消費者推銷一種生活方式，水井坊無疑就是這些消費者生活方式的重要一分子。
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